OEM是馅饼还是陷阱　小天鹅与荷花竞合实例

　　OEM是指定牌生产合作，俗称“贴牌”。即某企业专门接受其他企业的要求为其定牌生产。计划经济时代，我国企业即开始采用此方式与别人合作，近年来OEM又流行起来。

　　你并不需要熄灭别人的灯光以使自己的明亮。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　——著名的银行家和金融家勃纳德·巴鲁奇

　　“一将功成万骨枯”不仅是脍炙人口的唐诗，也无情地反映了残酷的战争，战场是这样，商场也是这样，市场经济中大部分成功的经营是建立在其他人失败的基础上，然而也有一种新的成功经营模式就是合作竞争，它除了与顾客、供应商、员工沟通、合作，还与同行一起启动市场和扩大原有市场，共享利益达到双赢。
　
　　一、小天鹅与荷花竞合

　1994年小天鹅与荷花的合作双方自愿谨慎地迈开了竞合实践的第一步。

　　但使小天鹅探索“双桶”的客观原因是：首先市场有需求。小天鹅是洗衣机行业的龙头，核心产品全自动洗衣机品牌十几年来在消费者中存有良好声誉，企业已在国内建立了完善的营销网络，客户和消费者的呼声唤起了小天鹅进军占洗衣机市场总量的60％的双桶洗衣机市场，努力提高小天鹅的市场份额。

　　小天鹅人清楚仅凭感觉和热情是不够的，我们吸取了20世纪70年代中期全国自行车行业盲目定牌生产名牌自行车，造成双败的教训，经过分析和研究才确定与积极主动寻找合作的武汉洗衣机厂进行合作，当然不是拍拍脑袋草率定下来的。

　　小天鹅选中武汉荷花的原因是荷花曾经是国内十大洗衣机之一，既有丰富的双桶洗衣机生产经验，又有刚从日本东芝引进的双桶洗衣机模具和相关存量资金。

　　二、竞合荷花的绝招

　　小天鹅选中了荷花，并经过双方认真谈判签署了平等的条约。小天鹅采取了灵活的市场控制机制，既不换厂名也不收购控股，按照国际“OEM”和“ODM”相结合的办法（即俗称的贴牌和外来技术加工）。利用小天鹅的无形资产（管理＋商标＋市场网络）委托荷花厂为小天鹅生产双桶洗衣机。

　　小天鹅与荷花商定了严格的定牌生产协议：除了常规的内容（品种、规格、数量、价格、交货期），还加上了独具小天鹅特色的输出管理，达标加工，采取了灵活的“一厂两牌，一个标准，市场划分”的做法：

　　1.一厂两牌，双方平衡

　　合作刚开始，荷花厂有不少人认为双缸模具是由日本东芝引进的，造型不错，过去产量拉不开就是因为缺钱。其实，当时产品在家门口卖，也有这样那样的质量问题，就是得不到重视。甚至有人认为是商店挑剔，要不然市场会扩大。因此我们进驻荷花的工作组在调研中发现：荷花厂缺的是质量文化。要让大家都知道：只有健康的思想才能指导健康的行动，进而保证企业健康发展。如何控制质量？全员、全过程、全范围，所有人、所有过程、所有工作都必须围绕质量。

　　我们按小天鹅5000次无故障运行的标准，对荷花产品进行测试，让荷花的产品接受严峻的考验，让荷花员工看到了当时自己产品的质量问题，自然也就找到了努力的方向，我们还请荷花厂的领导一起考察市场，一起听取客户和用户的意见，荷花厂领导终于明白好的产品是制造出来的，不能退而求其次，荷花的出路就是在企业内部做好质量基础工作，依法治厂。

　　如今荷花厂的领导和职工，对小天鹅的质量观、市场观融会贯通。冲出复杂的关系网，从每一个零件开始严格把关，对外协单位和外协零件进行严格筛选，淘汰了一批质次价高的外协厂；内部完善工艺，从每一名员工的心灵深处、从每一道工序认认真真着手。同时抽调70名大学生和中层干部上市场、看竞争、听用户反映，并且在厂内设立了劣质零件曝光台，产品严格按小天鹅的5000次无故障运行的高质量标准考核，使产品质量越来越贴近消费者，可靠的产品质量为占领市场打下了扎实的基础。

　　2.一个标准，有利双方

　　如果两个标准，势必好零件装在小天鹅上，小天鹅满足了；不好的零件装在荷花上，荷花员工“忍辱负重”，不能达到双方员工心理平衡。这样的荷花产品出厂，对荷花不负责、对消费者也是不负责任，负面效应在所难免。只有一个质量标准，则没有这些问题。荷花的员工也在合作中逐步接受小天鹅的质量文化、“末日＂理念，倘若有一天荷花没有了小天鹅双缸机的订单，荷花厂将面临停产。

　　3.市场划分，避免冲突

　　由于条件限制，小天鹅与荷花的产品外观相同，只有区分市场、避免冲突，才能形成一种协同作战、平等竞争的局面。如果市场冲突，同室操戈，势必影响双方合作。所以小天鹅牌的双缸机不在湖北露面。小天鹅信守诺言，让出部分国内市场，此举赢得了荷花员工的信任和当地政府的好感，为以后更大的发展打下了坚实的基础。

　　4.利益均等，双方得益

　　因为双方都是独立法人，各有自己的经济利益，小天鹅定牌产品价格既要适应市场，也要让荷花有利可图。否则，一荣一损，合作也不可能持久。小天鹅在定牌的初期，微利收购荷花产品，给荷花带来了良好的内部调整时机。如果荷花管理跟不上，内部联系弱，协调活动差和可能造成的决策失误会越来越多，如果小天鹅盲目重组，都有可能使双方合作受阻。

　　小天鹅与武汉荷花经过4年的磨合，取得了丰硕的成果，1994年武汉厂生产的“荷花”牌与“小天鹅”牌洗衣机的比例是3：1，1995年是1：4，1996年是1：12，由于市场的制约，1997年武汉厂决定不再生产“荷花”了，但是双方员工心连心，从对手变成了同盟军，荷花厂引进了小天鹅的质量文化和质量保证体系，乘上小天鹅这个系数，双方优势互补，产生了1＋1＞2的效应，双方企业消除了破坏性竞争，确实做到谁也离不开谁，重组也就顺理成章。小天鹅与武汉荷花合作的成功经验不但得到了湖北省委、省政府的肯定，而且得到中央领导的赞许。当时的副总理邹家华同志高度评价：“很有启发，成功的经验，符合社会主义市场经济原则。”
吴邦国副总理批示“同意”，同时国家经贸委、原国家轻工总会也表示充分肯定。

　　小天鹅与荷花的成功，迅速在武汉、荆州、宁波、长春等地进行了稳妥的克隆。而且与国际一流公司西门子、松下、惠而浦也进行“OEM”的合作。小天鹅的成功也唤起了同行的关注，他们迅速进行了成功地探索。例如：TCL到宁波、北京、苏州、天津定牌生产洗衣机；康佳到陕西定牌生产洗衣机；苏州三星愉快地为国内多家企业定牌生产冰箱……
　
　　三、竞合中的难点

　竞合通过市场找到了双方的结合点，让对手变成了朋友。合作的双方不仅可以分享品牌和市场，还可以分享产品和设备，联合开发新市场，提高产品的市场占有率而达到利益互补。竞合对消费者也有好处，消费者可以买到更实惠、可靠的产品，但是竞合的双方毕竟不是一个统一的经济实体，双方都有各自的经济利益，何况竞合的本身还有许多疑难工作要做，如市场和营销业务的衔接品种、数量、价格和技术问题的协调；信息交流和反馈以及文化差异还得不断沟通、交流和调整。

　　1.市场的协调

　　竞合的双方都必须从思想上充分达成竞合意识，在经济上形成互补关系和共荣关系，珍惜双方的合作。尽管竞合的双方在协议上都已言明：市场划分、产品差异化，但是双方都有各自的切身利益，因此有时也会出现一些“冲突”。如甲方为乙方定牌生产，看到乙方销售的产品往往不仅销路好，而且价格也高，甲方领导和销售人员心里难免有所不平衡，再加上甲方的销售人员为了自身的利益，跟进乙方的市场渠道，以低于乙方的价格销售，造成甲乙双方的产品在同一市场发生价格冲突，当然有时也有市场的涡流、客商之间的流通也会产生市场干涉现象，甚至造成双方抵触对方的产品。如双方领导都目光短浅只顾眼前利益，其结果只会是两败俱伤，双方的合作是不能持久的。

　　因此双方应该高风竞争，严格规范自己和自己员工的言行，及时协商调整达到动态平衡。

　　2.信息的沟通和反馈

　　竞合的双方应注重执行层的信息交流，信息这时有两个侧重，一是交流的范围，可双方约定，如国内市场上双方相关产品的促销活动，国际市场上客户的互相通气、交流和上市产品的功能和款式的更新，价格变动或服务承诺的修正等等用什么方法、什么渠道，如何及时沟通，这样有利于双方合作的长期稳定。二是定期的高层交流包括对市场态势分析和预测，市场对定牌产品价格的冲击或波动分析和协调；对定牌产品质量的评价和改进方向以及合作前景的意向，如宁波洗衣机厂在开发新产品中及时向小天鹅通报，并征求小天鹅意见，主动把新品让小天鹅定牌，小天鹅也将定牌产品流向和市场价格主动与营销沟通。

　　3.文化差异

　　竞合双方都有不同的文化，对合作都有各自管理风格和操作模式，都不能雷同，可能产生局部磨擦，加上各公司的人员素质参差不齐，磨擦更不可避免甚至翻脸。如果能通过冲突的解决达到双方新的合作，这是最理想的，即使合作暂停或分解都要做到合是战友，分是朋友，切不可反目为仇，毕竟一次愉快的合作，双方都留下良好的回忆，说不定还会有第二次合作。

　　小天鹅也有过痛苦的教训：“友谊”克隆，适得其反。在营口，小天鹅与北方友谊家电公司也应用了荷花模式，但经过1996年到1998年初的17个月磨合，友谊反而主动提出与小天鹅分手，个中原因就是文化差异一直没有解决好。

　　小天鹅想把营口作为自己的双缸基地，而友谊厂则举棋不定，既想重振“友谊”雄风，又想重组，条件是双缸、全自动洗衣机一起上。再加上很多非企业行为的干预，尽管小天鹅给友谊的政策比荷花更优惠：小天鹅愿意出资2000万元，让友谊扩大生产能力；尽管双方员工心连心，却最终劳燕分飞。

　　如今友谊家电公司和小天鹅双方对此都感到遗憾，当时《经济日报》也抓住这一典型案例，从1998年5月26日到6月10日连续发表了十篇《给营口号号脉》的评论，举一反三，引导人们解放思想，改革创新求发展。冲击波从友谊公司波及营口，街头巷尾议论纷纷，当地新闻媒体全文播发，营口市四套班子认真学习……这一冲击波进而从营口波及到辽宁，省长、省委书记迅速作出了反应，星星之火推动了全国的改革。当然这场号脉带来了21世纪营口改革的春天。最近《经济日报》又作了新千年追踪报道。

　　通过小天鹅的竞合案例的分析，请各位记住，合作是一件有益的事，也是一件有趣的事，更是一件有风险的事，千万别忘记合作要按照国际惯例和经济规律做，决不能操之过急。否则在合作中牺牲的将是几代人缔造的品牌。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 　　（作者为小天鹅公司副总经理）

成功案例：华北工控公司OEM大展宏图

　　华北工控公司全体员工的勤奋努力，近几年来，华北工控公司的被指名率不断上升，成为众多企业的OEM/ODM提供商，并以我们的良好的技术支持与服务赢得了广泛赞誉。

　　OEM（Original Equipment Manufacture）/0DM（Original Design Manufacture）做为目前流行的一种销售模式，得到了各界厂商的认同。这种销售模式的最大好处就是厂商与客户利益共享、风险共担。这使得厂商与客户之间完全成为了一个共同体，并顺理成章的结成一个销售同盟，这在无形中会激发双方的积极性，更有利于利益共享、风险同担的现代企业营销理念。

　　作为工业产业PC的领导厂商，华北工控的一举一动都将关系到该产业的发展方向，并且，华北人更是将一腔热血倾注到为客户打造更为犀利的产业利器上。华北工控的闻名遐迩得力于其高标准的工业PC产品，更因其强有力的OEM/ODM项目支持和产品修正服务能力。从简单定制用户的商标、型号，到为用户量身定制独特产品，华北人总是想用户所想，为用户所急为，使每一位客户都能够踌躇而来，满意而去，并最终得到了客户的高度信赖。

　　华北工控的核心竞争力就是其拥有一支专业的设计队伍。拥有这样一支战斗力强大的队伍，使得华北工控能够在很短的时间内完成一系列的工作。比如，从一个项目初始概念的提出，到方案构想、设计和样品制作，直到产品投产，整个过程在3—6周的时间内就可以完成。这样既提高了自身的产业素质，又为客户节省了时间，并在最短的时间内产生效益。

　　高品质的材料要求、严格进货检验以及批量采购方式，使华北工控在保障产品品质优良的同时，保证了产品的低成本；生产过程中严把质量关，产品出厂更是严格检验，这便是华北工控产品保持高合格率的秘诀。

　　完善的价格体系，优良的性价比以及合理利润追求，是广大OEM/ODM用户选择华北工控的重要原因之一，也是客户与华北工控互惠互利共同发展的基础。华北工控愿以高质量的产品、信誉、服务与客户共谋未来发展大计。